2012-10-12
作者：《商界評論》
通威：當好"五個(gè)家"
模式指針：善待產(chǎn)業(yè)鏈
模式邏輯：在飽和競爭、行業(yè)利潤相對偏低并相對穩定的市場(chǎng)環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)鏈主導企業(yè)只有合理安排產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節利潤，使各環(huán)節利益最大化，主導企業(yè)方能獲得持續穩定的最大回報。水產(chǎn)飼料巨頭通威即行此舉，主動(dòng)合理安排產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益，并真誠地幫助各環(huán)節深挖利潤潛力，獲得多方共贏(yíng)。
文/《商界評論》記者 白勇
真誠和善意，也有一種獨特的商業(yè)價(jià)值。換言之，只要更多地為別人著(zhù)想，自己就能獲得更大的利益。
從"新利潤觀(guān)"到"效率分享計劃"
國內最大也是全球最大的水產(chǎn)飼料企業(yè)通威集團董事局主席劉漢元認為，他在飼料領(lǐng)域里考慮的一切問(wèn)題，都是一個(gè)問(wèn)題："怎樣在行業(yè)整體利潤率不高甚至叫非常低的情況下，將通威做得風(fēng)生水起"?他提出了一個(gè)"新利潤觀(guān)"，即"超出行業(yè)平均利潤水平以上的附加價(jià)值當中的一部分，才是通威的利潤。"即，你的利潤中超出行業(yè)平均利潤的那一小部分中的一部分，才是通威的利潤。換言之，如果你的利潤只是行業(yè)平均水平，你就基本無(wú)利潤。
這意味著(zhù)什么?意味著(zhù)通威必須創(chuàng )造性地挖掘整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的潛力，把每一個(gè)環(huán)節做到極至。一個(gè)年銷(xiāo)售400多億元的公司，要做出小企業(yè)的活力。對此，劉漢元有一段精辟的講話(huà)：
"只有效率優(yōu)先，你才能在市場(chǎng)上有競爭能力，說(shuō)一千道一萬(wàn)，你管理再規范，只要低于行業(yè)平均效率你就會(huì )被淘汰出局，所以我們對每一個(gè)員工強調的是，你的效率是否高于行業(yè)的平均水平和社會(huì )的平均水平。這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上很好理解，等于平均水平，企業(yè)和你就只能吃平均伙食，那企業(yè)還有什么杰出和卓越可言呢，你還有什么能力去不斷擴大再生產(chǎn)，實(shí)現你的戰略目標呢?肯定沒(méi)有。員工個(gè)人的收入也上不去。因此你要優(yōu)于平均水平。
"在這種情況下，每個(gè)員工就想，我不是做沒(méi)做事情的問(wèn)題，而是我做的事情是不是比別人更好，比行業(yè)平均水平更高的問(wèn)題，這樣我才算是人才。所以這種文化對大家的行為起到了很大的作用，調整了每個(gè)人的心態(tài)，調整了每個(gè)人比較的參考點(diǎn)，讓每個(gè)人知道，自己在追求什么，在干什么，應該干成什么樣的標準，才符合企業(yè)生存和發(fā)展的需要。
"為了實(shí)現提高效率，2004年我們開(kāi)始了未來(lái)三年的效率分享計劃，提出了一個(gè)相當高的'效率分享比例'，即每個(gè)人都參與算賬分錢(qián)。你在崗位上的工作比行業(yè)平均水平提高了多少效率?你的部門(mén)比行業(yè)平均水平提高了多少效率?同樣的投入你比行業(yè)平均多產(chǎn)出多少?算出來(lái)之后，你可以在超出部分中分享30%~50%的比例，利潤你拿走，其余是企業(yè)積累的。真正做到這一點(diǎn)，企業(yè)在行業(yè)里就會(huì )不斷領(lǐng)先，不斷地走在前沿。"
戰略選擇："大當家"要"當好五個(gè)家"
那么，提高效率只是提高通威自己的效率嗎?顯然不是，得是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。這里涉及怎樣處理好通威與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關(guān)系的問(wèn)題。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈體系內部，針對休戚與共的上游下游伙伴，合作關(guān)系該怎么處理，才能使通威的路走得更穩更正確?
通威的"新利潤觀(guān)"非常明確地表明了只有產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴如養殖戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)商獲得超出行業(yè)平均價(jià)值賺到更多錢(qián)之后，通威才能獲得利潤。按照這樣的理念，通威確立了自己的戰略定位，"當好五個(gè)家"————
?、佼敽迷瞎痰募?。要站在供應商的角度，思考如何給他們合理的利益;
?、诋敽闷髽I(yè)的家?？紤]通威自己的利益，這很正常;
?、郛敽媒?jīng)銷(xiāo)商的家。你得考慮給經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)讓他們滿(mǎn)意的利潤空間;
?、墚敽灭B殖戶(hù)的家。得考慮養殖戶(hù)用你的飼料是否能實(shí)現最大的效益;
?、莓敽孟M者的家。為消費者的食品安全問(wèn)題負責，同時(shí)用你的飼料養出來(lái)的魚(yú)畜禽肉得好吃，營(yíng)養要夠。
"只有參與各環(huán)節實(shí)現'多贏(yíng)'，而不是相互傾軋、壓榨，你才能在飽和競爭環(huán)境之下的某個(gè)商業(yè)生態(tài)鏈(產(chǎn)業(yè)鏈)中生存下去，否則這個(gè)生態(tài)鏈就要斷裂，作為這個(gè)生態(tài)鏈的操控者，你的損失就會(huì )最大。如果安排好各個(gè)環(huán)節的合理利潤，大家遵守游戲規則，就可以齊心把蛋糕做得更大。也就是說(shuō)，通威時(shí)刻都得扮演著(zhù)其他四個(gè)角色，將心比心，考慮怎樣才能讓他們賺得更多。只有讓他們都滿(mǎn)意了，通威自己才能持久地、長(cháng)期地賺得最多。"
其中最為重要的，是要為養殖戶(hù)當好家，因為他們是最直接又最大宗的用戶(hù)，更是產(chǎn)業(yè)鏈轉化的關(guān)鍵環(huán)節。對此劉漢元有一個(gè)"飯碗理論"："誰(shuí)引導農民致富，誰(shuí)就和農民一起致富;誰(shuí)搶農民飯碗，誰(shuí)就沒(méi)有飯碗"，為此通威確立了一套"確保用戶(hù)獲得最大經(jīng)濟效益的質(zhì)量方針和質(zhì)量保障體系"。
對這樣的理念，劉漢元說(shuō)了一番大實(shí)話(huà)："我們經(jīng)常說(shuō)，你在給農民碗里添油加肉，實(shí)際上不是你有多高尚，而是你本身長(cháng)期生存的需要。一旦農民認為你成天是在同他競爭，成天在損害他搶他該獲得的那部分利益，那誰(shuí)還愿意做你的用戶(hù)?誰(shuí)還忠實(shí)于你呢?所以在市場(chǎng)條件下，不是因為你高尚而高尚，而是因為你本身生存的需要迫使你要有起碼的高尚，你才能夠長(cháng)期生存。"
這似乎印證了"經(jīng)濟學(xué)之父"、最偉大的英國經(jīng)濟學(xué)家亞當•斯密的觀(guān)點(diǎn)："當人人都自私之時(shí)，整個(gè)社會(huì )就會(huì )變得有活力而且高尚。"因為經(jīng)濟人具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是自私，二是理性，這決定了他們會(huì )本能地站在讓自己持續獲利的動(dòng)機之上，制定讓參與者都獲利的游戲規則，同時(shí)利益各方能相互制約并遵守游戲規則。
因此，通威為了讓自己利益最大化，就愿意在合作伙伴身上，投入巨大的成本。
通威如何"當好五個(gè)家"?
有了這樣的思想基礎和理論基礎，我們來(lái)看看通威是如何"當好五個(gè)家"的?
供應商都是國際大佬或國有糧油企業(yè)、提供維生素的藥廠(chǎng)等，安排好他們的利益自不必說(shuō);當好消費者的家，則是你的飼料里面不能添加任何違禁藥物，做全產(chǎn)業(yè)名鏈的通威對整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程嚴格監控，就能養出高品質(zhì)無(wú)公害的魚(yú)和畜禽。
通威特別要當好的，是經(jīng)銷(xiāo)商和養殖戶(hù)的家。對于自己和二者的毛利，都不能太高，也不能太低。通威在財務(wù)上的安排是，通威毛利10%左右，養殖戶(hù)14%~15%左右，經(jīng)銷(xiāo)商5%~6%左右。其中經(jīng)銷(xiāo)商風(fēng)險最小，因經(jīng)銷(xiāo)商貨的周轉量大，快速，一年周轉個(gè)三五次，投資回報率也能達到20%~30%;而養殖戶(hù)規模小，承擔的市場(chǎng)風(fēng)險和養殖風(fēng)險大，周期長(cháng)，回報則必須高一些;自己10%左右的毛利，凈利潤只有1%~2%。
對于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成功與否，保障養殖戶(hù)的利益是重中之重。
對此，通威的具體做法是，安排上千人的業(yè)務(wù)員，常年流動(dòng)為終端的養殖戶(hù)免費提供全面、深入、細致的全套指導服務(wù)，幫助養殖戶(hù)養好魚(yú)，讓養殖戶(hù)賺到最多的錢(qián)。"每年生產(chǎn)季節來(lái)臨的時(shí)候，我們每個(gè)分、子公司市場(chǎng)部的業(yè)務(wù)人員會(huì )組織起來(lái)專(zhuān)門(mén)進(jìn)行市場(chǎng)信息分析，我們叫采行情，走行情。對全國各地的市場(chǎng)信息進(jìn)行收集和分析、整理，我們的市場(chǎng)信息資源在同行中最為全面及時(shí)，預測往往很準確。
"我們會(huì )告訴養殖戶(hù)，今年整個(gè)市場(chǎng)的養殖格局是怎樣的，養殖環(huán)境、需求環(huán)境、價(jià)格走勢、產(chǎn)品需求變化是怎樣的，比如去年可能養鯉魚(yú)很賺錢(qián)，今年可能養鯉魚(yú)的人就比較多，可能就不賺錢(qián)了，怎么辦呢?分、子公司就給你一個(gè)新方案，比如是不是可以考慮養鯽魚(yú)或者草魚(yú)。"這屬于信息技術(shù)，通過(guò)市場(chǎng)分析調整養殖戶(hù)的生產(chǎn)結構。
信息一年提供兩次，第一次是年初，3月份養殖季節開(kāi)始的時(shí)候;第二次是每年成魚(yú)上市前，5月份到10月是生長(cháng)高峰期，這期間進(jìn)行市場(chǎng)需求和價(jià)格的預判，提供給養殖戶(hù)。也可以考慮在夏天成魚(yú)供應緊張之時(shí)，告訴養殖戶(hù)提前上市，賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。
平日里更多的是提供服務(wù)。一個(gè)養殖戶(hù)今年開(kāi)始養魚(yú)了，不停地走訪(fǎng)到最基層村里的銷(xiāo)售人員要幫助他一起記錄他從什么時(shí)候放的魚(yú)種，放了多少尾，哪幾個(gè)品種，什么時(shí)間放養的，從哪一天開(kāi)始投喂飼料，每一天喂多少，10到15天要檢測魚(yú)生長(cháng)的狀況，長(cháng)了多少?從3月份開(kāi)始，東西南北各地不一樣，每一個(gè)季節什么時(shí)間該進(jìn)行魚(yú)病的預防，預防的時(shí)候用什么藥物，都進(jìn)行服務(wù)指導。這一是便于養殖戶(hù)掌握基本養殖技能，二是便于通威從一家一戶(hù)開(kāi)始掌握全國養殖戶(hù)的信息，以利于數據分析。
這樣做下來(lái)，通威就算是"當好了養殖戶(hù)的家"，保證了養殖戶(hù)的最大利益。
整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈很樂(lè )意看到通威這樣做，是因為這樣做實(shí)現了"多贏(yíng)"：通威服務(wù)并掌控終端可幫助養殖戶(hù)做得更大更好，經(jīng)銷(xiāo)商就可以向養殖戶(hù)賣(mài)出更多的飼料，通威就可獲利更大，供應商也就能從通威處賺到更多的錢(qián)。
從而使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈像滾雪球一樣越滾越大。
分配好利益，皆大歡喜之后，僅僅只有1%~2%凈利潤的通威，該如何當好自己的家?它不能從產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節去搶利潤，那么，它怎樣才能在自己有限的毛利空間里，讓自己賺更多的錢(qián)?通威的辦法，一是企業(yè)內部全面推行ERP信息化管理，提高效率;二是實(shí)施無(wú)所不在的"費用控制計劃"，對企業(yè)生產(chǎn)運營(yíng)的每一個(gè)細節優(yōu)化管控。落實(shí)到位之后，通威的利潤也有大幅提高。這樣，通威就有動(dòng)力把更大的利潤空間留給產(chǎn)業(yè)鏈上的其他合作伙伴。